用友从创办至今整整20个年头，其间的发展可以用从“一间房”到“一幢楼”再到“一个园”形象地概括。1988年从中关村一间租来的8平方米小屋起步，到1997年用友大厦落成，再到2007年迁入用友软件园，用友每十年登上一个新台阶，实现了跨越式的发展。用友的创始人、本文作者王文京认为，用友之所以能够持续发展，关键在于抓住了中国经济和市场发展带来的一波又一波的增长浪潮，在对老业务持续深耕的同时，不断培育出适合市场情况的新业务。

　　管理软件行业的特点导致厂商必须努力发展高端业务，否则很难吸引新的客户，因为客户会优先选择有能力满足自己下一阶段需求的供应商；如果只做高端业务，目标客户则比较局限，只能是比较成熟的大企业。因此，既提供低端业务，与客户共同成长，又有能力满足客户高级需求的厂商，才最有希望实现长期的持续增长。用友在向高端业务进军的同时，不但没有放弃中低端业务，反而不断丰富和加强这些产品线——用友的业务因此形成了目前的塔形组合。

　　只有产品得到客户的认可，企业的梦想和理念才能落地，企业的活动才能创造价值。所以，用友总是努力用客户的需求来指引一切经营与管理活动。作者认为，事物的发展通常会有先兆，企业必须善于捕捉和解读这种微弱的信号，否则就很难抓住先机。用友拓展的每一项业务，无不是从市场和技术发展趋势以及领先客户的需求当中得到启发。企业的领导人必须对外部环境保持高度敏感。领导人如果闭目塞听，反应迟钝，那么上行下效，这个企业就不可能做到信息畅通，更不用说去预测市场与技术的发展趋势。本文作者迄今仍然保持着每周拜访客户、自己处理邮件等做法。

　　对市场和客户需求的发展趋势做出判断之后，企业面临的最大问题就是有没有能力去满足客户的需求。企业必须有能力开发出合适的产品，顺利交付，并提供持续的服务，帮助客户实现预期的价值。如果能力跟不上，机会反而会变成陷阱，把企业拖垮。所以，无论是培育新业务还是开拓新市场，成败都在于企业是否能培养出相应的能力。作者认为，一个组织的能力必然首先表现为员工的能力。要提高员工的能力，不外乎内部培养和外部引进这两种方式。它们各有千秋，为用友做出了各自的贡献。新业务不仅需要新的人员和业务能力，而且需要新的业务支持体系。这一点在用友向ERP转型时表现得尤其突出。用友通过收购、联盟，以及改造自己的业务支持体系，提升了企业的经营和服务能力。

　　能够洞察市场发展趋势的企业其实不少，但是能够及时培养出相应能力，驾驭发展浪潮的企业却总是只有少数。所幸，用友20年来基本做到了这一点。究其原因，作者认为在于用友坚持了自己的信念和梦想，没有因为短期目标或利润而迷失方向，并且随机应变，及时修正偏差或者抓住随时出现的机会。

　　那么，用友的下一波增长点在哪里？作者认为，用友的业务组合已经相对完整，只要对它们精耕细作，再捕捉一些相关的机会，例如培育移动商务，应该也能获得可观的增长。然而，作者越来越深切地感受到：客户需要的不仅仅是产品和解决方案，而是全面的应用服务；需要的不再是阶段性服务，而是长期服务；需要的不再是IT提供商，而是紧密的合作伙伴。因此，用友接下来将会持续创新公司的业务和管理模式，从以产品为中心转变为以客户为中心，为企业奠定下一波增长的坚实基础。

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来源哈佛《商业评论》中文版