面对制造业利润日薄西山的趋势，向服务延伸成为很多企业寻找的下一块“奶酪”。

　　3年前，国内的中央空调制造巨头远大集团在国内首家推出合同能源管理，以节能设备为基础，在帮助客户挖掘节能潜力中获得合理的利润。时至今日，这种模式已经成为不少同行乃至电力设备企业效仿的榜样。

　　但是，要从服务中挖到金矿并不是件容易的事。在家电业，海信集团也进行了尝试，在7年前成立了专门的赛维家电服务公司，承揽海信以及其他品牌家电的服务，但发展至今，仍步履蹒跚。至于信息集成和软件行业，客户已经习惯了为IT系统付费，而服务则属于“免费赠送”之列，这种状态迄今仍未明显改观。

　　从向客户销售产品到提供增值服务似乎是顺理成章的事，为什么实际操作起来却那么难呢？在《制造型企业如何卖服务》中，作者列举了三大原因：一是服务的复杂程度大大超过预期，而且每个客户都有高度定制化的服务要求，导致服务成本高昂；二是销售人员原来在推销产品时，都是跟职位较低的人打交道，这些人对整体解决方案合同没有决策权；三是有关服务的许多知识都必须从外部获取，需要耗费大量的时间和资源。

　　根据对20家行业领先企业的研究，作者提出了制造型企业发展服务能力的步骤。首先，制造型企业要意识到自己是一家服务公司，很多现有的服务都是有价值的，可以收费的。其次，要实现后台运营的工业化，比如基于通用的服务流程、构建灵活的服务平台、满足不同客户的需求等，以防止成本侵蚀利润。由于服务的销售周期比较长，销售过程往往更加复杂、更具有战略性，客户方通常会让职位较高的人来做决策。因此，制造公司还应建立一支善于与这些高层人员打交道的销售队伍。在解决了自身的服务效率问题之后，企业就应把重点转向解决客户问题上来，如果公司缺少处理相关流程所需要的专业知识，可以通过内部开发和外部收购来弥补自己的不足。

　　无独有偶，在本期的另外一篇文章《我们如何踏准行业增长波》中，用友公司创始人王文京叙述了他们如何抓住行业趋势、根据客户需求提供不同解决方案的故事。在这篇文章中，王文京提到他们率先打破国内管理软件行业服务免费的模式，使服务“回归”成一项业务；还介绍了他们如何提升服务能力、改造业务及支持体系等。这两篇文章的观点和案例互相印证、补充，相信对于想从服务中掘金的企业具有极大的启示。

　　当然，向服务转型也并非适合所有企业。本期“焦点”栏目的《到下游去——制造业的新利润法则》，提供了一个评估工具“如何评判下游市场商机”。你的企业具备向服务转型的潜力吗？不妨马上检测一下。

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来源哈佛《商业评论》中文版