某位员工被诊断患有癌症，或者他的一位家属突然去世；一场地震毁坏了一个地区，造成许多人的伤亡和流离失所......突如其来的灾难常常会使我们措手不及。在这样的危难时刻，管理者手中的实践手册并不能指点迷津。

　　本文作者根据自己的研究成果，说明了在人们遭受创伤时，领导者可以采取何种行动来培育组织的同情心。组织的同情心为何重要呢？因为，在工作场所表现出同情心，不仅能够减轻直接受害者的痛苦，使他们尽快振作起来，而且可以增进他们对同事、对组织的感情。作者还发现，领导者能否激发出整个组织的同情心，会直接影响企业的绩效。

　　作者说，在人们遭受苦难的时刻，富有同情心的领导者会提供两样东西：一是意义环境，即领导者创造出一种环境，让人们能够自由地表达和讨论自己的感受, 进而帮助他们认识自己的痛苦，寻找到慰藉，并共同憧憬未来；二是行动环境，即创造出一种环境，让经受或目睹苦难的人能够找到办法减轻自己和他人的痛苦。

　　意义环境 飞来横祸或巨大灾难往往会使人们陷入深深的反省之中。他们头脑中有一系列挥之不去、备感困惑的问题：为什么会发生这样的事？我能够阻止它发生吗？我们将如何来应对？为什么是我？这时，领导者可以创造一种环境，引导人们自己去思考这些问题，使他们最终能够正视眼前的危难，并逐渐治愈创伤。

　　领导者可以先通过公开展示自己的人道主义精神，为其他人树立一个典范。领导者公开表达悲痛、焦虑、困惑等情感，对于那些目睹悲剧发生的人能产生非常大的影响，尤其在人们极度悲伤时。比如，“9?11”，事件发生后，纽约市长鲁道夫?朱利亚尼就适时在公众面前表达了自己的悲痛之情，这为所有纽约人充分表达自己的痛苦之情做了铺垫，同时也坚定了市民灾后重建的信心。相反，如果你希望人们压抑自己的情感，那么他们就不知道如何以及到哪里去宣泄，同时他们很难专注于自己的工作；而且这也可能影响他们对组织的忠诚度。

　　行动环境 意义环境为建立一个富有同情心的组织提供了一个至关重要的背景，但是领导者想要真正发挥组织治愈创伤的能力，还必须创造一个行动环境。作为领导者，你可以树立正确的榜样，唤醒人们的同情心，也可以利用组织的资源来强化同情行为，并使之制度化。

　　也许最重要的一步是身体力行，做出你希望别人也能做出的举动。通常，人们不知道将个人问题带到工作场所是否合适，或者他们根本不知道该如何做；这时，你可以以领导者引人注目的身份和地位亲自示范。

　　公司还可以构建新的惯例或网络，专门用于危机时刻迅速实施援助。例如，思科公司曾经有一名员工在日本出差时突然发病，找不到一个会说英语的护理人员；此后，思科希望确保在类似情况不会再有任何员工感到孤立无援。于是，公司设计了一个网络，为在国外出差的每一位思科员工提供医疗帮助。

　　值得注意的是，组织对灾难做出反应不必始于企业的高层。领导者应该鼓励和支持公司下层员工自发组织起来并采取富有同情心的行动。如果组织强调并鼓励人们采取同情行为，那么自下而上的同情行为会成为治愈创伤的主要力量，起到很大的推动作用。

　　总之，在众人感到痛苦和困惑的时候，企业领导者可以借助自己的影响力，身体力行地表现出自己的同情心，从而让整个企业都表现出同情心，这样可以帮助个人和企业治愈灾难带来的创伤。
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来源哈佛《商业评论》中文版