环博数码自1994年成立以来，一直以代工为主业。这些年来，虽然公司营业额由最初的几百万上升到了2007年年底的20多个亿，但是公司利润率却停滞不前，近两年甚至有了下滑的势头。公司的大部分订单，毛利甚至不足3%。

　　为了应对挑战，2007年，总经理王革提议公司转型：从设计着手，慢慢转向自创品牌公司。为实现转型，公司进行了多项改革。

　　王革以为，要实现设计创新，首先要改变公司原来作坊式的管理方式，管理有必要规范化。以研发部为例，王革推行了矩阵式管理。但他没有想到，这一在跨国公司运作颇为有效的管理方式在环博数码水土不服。本来指望新的管理模式提高研发效率，没想到反而降低了研发员工的工作效率。因为如此，多个订单积压在研发部，甚至让公司制造部无事可干。最要命的是，天天喊“创新、创新”，但一年多来，研发部也没有什么拿得出手的新品。

　　为了让研发部专注于创新，公司给了这个部门很多"特殊"政策。全公司接近3,000名员工，只有研发部的50来个人上班不用刷卡。不和工厂比，就是行政主楼这边，研发部似乎也是特权一族。除了上班不用刷卡，研发部的上网权限也不受限，其他部门员工上班时间只能上公司的内部网和发发邮件，研发部却可以自由上网冲浪。这些“特殊”待遇也成为了公司内部矛盾的导火索，制造部门的员工为此怨声载道，颇为不满。

　　再说说对于自创品牌公司尤为重要的产品规划部。王革在改革之初就开诚布公地告诉袁福，企业家个人的英雄时代已经过去了，环博要想谋发展，必须走向规范化管理，包括袁福自认为无敌的市场领域。说得具体一点，王革在市场部设立了一个产品规划部，这从根上改变了董事长拍脑袋决定企业产品方向的格局。公司通过销售人员接触市场、展会，或者老板的敏锐触觉等多个渠道获取市场信息，然后把这些产品信息传递回产品规划部，由产品规划部形成产品路线图，最终由管理层复审并确认再到研发。对于王革推行的制度改革，董事长从来没有一个"不"字。从心理上来说，王革知道董事长也想通过变革谋发展，但是，董事长还是不自觉地按照多年的习惯来思考和决策。很多时候，产品规划部辛苦工作的劳动成果，往往因为董事长的一句话就被否决。

　　事实上，董事长的态度一直是王革的心病。环博数码自从转型以来，遭遇了各方压力，上至董事长，小到工厂的普通工人。王革始终强调的是，学习是有过程的，任何改革都不可能一蹴而就。

　　但是一年过去了，王革的改革非但没有给环博数码带来什么新的起色，反而拖累到了工厂的正常生产。为此，董事长叫停了改革的样板工程--矩阵式管理。董事长说的好像也很有道理：“我们的首要任务是生存......”

　　环博数码还要不要在转型的路上继续走下去？接下来，王革应该如何应对？请看4位管理专家的建议。 ......

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来源哈佛《商业评论》中文版