2001年年底，当弗朗索瓦·雅克开始负责拉法基集团（Lafarge）水泥事业部的营销工作时，前辈们经常指点他说，这一行的客户只有两种：一种爱打高尔夫，一种爱钓鱼。他们告诉他说，在这个利润微薄的世界里，充满了头发花白的业务员，他们的销售法宝是和客户拉关系，而不是证明自己的产品胜过竞争对手。

　　这也难怪他们，全球水泥行业经历了二十年的放宽管制，水泥成了同质化的大宗商品，向哪一家公司买都没有什么太大差别。拉法基作为世界最大的水泥生产商，也只占6%的市场份额。在这样的环境里，市场营销的地位只能排在销售之后。竞争的重点不在于差异化和价值主张，而是尽力捍卫市场份额，同时又不能引发一场无人能够全身而退的价格战。

　　尽管如此，正如欧莱雅（L'Oréal）首席执行官、曾任拉法基董事会成员的欧文中（Lindsay Owen-Jones）所言：“任何产品都可以通过市场细分来提升价值。”弗朗索瓦·雅克领导的拉法基水泥部门所走过的市场革新经历，印证了他的话。他们在营销方面的努力，第一年就直接为公司增加了600万美元的利润，迄今为止，他们已经累计创造了高达1.5亿美元的财富，这相当于2%的价格上调！

　　在一个自认为不需要市场营销的公司里建立营销职能颇有难度。首先，为了在4个有代表性的试点革新项目中采用两个最基本而又最行之有效的营销法宝——市场细分和定价策略，弗朗索瓦·雅克煞费苦心地组建了一个工作指导委员会，以期争取盟友并"化解"那些潜在的反对者。为了尽早展现成就，他们用现行的衡量指标来评估这些试点项目的成效。他们还建立了区域性的市场和销售主管网络，使得尽可能多的人能分享他们的革新成果。此外，通过将营销理念融入水泥事业部及下属各个单位的战略规划、绩效评估和预算讨论，他们逐步地将营销纳入拉法基的主要管理流程。在接下来的四年中，他们在此基础上又通过一系列的做法来强化第一年的成果。

　　弗朗索瓦·雅克领导的市场部门一步一步从根本上改变了拉法基公司"水泥只是毫无特色的大宗商品"的旧观念。客户细分的做法让大家看到：即便是水泥，不同的客户也需要不同的产品，这样一来，在很多情况下，他们就能卖出高于大宗商品的价钱。客户满意度调查改变了拉法基原有的销售方式，现在他们关注的是客户的需求，而不是没争取到的客户。它让拉法基致力于改善供应链的运作，并最终提升了产品价值。他们还开发了一套客户关系管理工具，能够反映出每个客户对于拉法基的价值。这意味着他们不必再把水泥当作大宗商品，在保持销量的同时也能维持价格。

　　时下，许多公司的情形就像2001年的拉法基，它们只是在名义上设立一个市场营销部门。这些公司若想理解市场营销的真谛并从中受益，实现拉法基这样的转变，就需要在文化和组织上进行深刻的变革，而这从来就不是一项简单的工作。拉法基从生产导向转变为营销导向，从薄利的大宗商品生意转变为赚大钱的生意，弗朗索瓦·雅克从这一转变过程中总结出7条心得，在文章中他对这7条心得一一进行了阐述。这些心得对于那些想脱离大宗商品"苦海"的企业应该具有很大的借鉴意义。

(本页内容仅为文章摘要)

来源哈佛《商业评论》中文版