五年前，面对家电市场竞争激烈、利润微薄的局面，一位彩电巨头不禁发出了“卖彩电不如卖大白菜”的感叹。

　　而在三年前，一位知名摩托车企业的老总，当被问到为什么要进入汽车行业时，他的回答是相对于摩托车一斤卖14元，汽车一斤还可以卖到50元，还有很大的价格竞争空间。

　　如今，产品同质化的现象越来越严重，价格被无限制地压低，难道我们真的只能走向大宗商品化（Commoditization）的不归之路吗？

　　在本期，我们就要向大家介绍一个处于大宗商品行业，却不甘于同质化竞争，善用市场营销工具将自家产品卖了一个好价钱的故事。这个故事的主角是拉法基公司水泥事业部负责营销的高级副总裁弗朗索瓦·雅克（Franois M. Jacques）。在2001年底刚到拉法基公司水泥事业部时，公司就有人就告诉他，这是个只有蝇头微利的苦海，水泥成了同质化的大宗商品，无论哪家的产品都没什么太大差别，业务员的销售法宝就是跟客户拉关系，而不是证明自己的产品胜过竞争对手。

　　雅克认为即使在这样一个行业，还是有市场营销部门的用武之地。他首先选了4个业务单位作为试点，引入最基本的两个营销工具——市场细分和定价策略。他们分析了客户数据，根据购买行为（价格导向、人际关系导向和绩效导向）和业务的复杂性对客户进行了细分。客户细分法让公司看到不同的客户需要不同的产品，在很多情况下，公司能卖出高于大宗商品的价钱。因此，他们实施了以价值为基础的定价方式，根据产品对客户的价值而不是成本来定价。通过营销改进，他们第一年就直接为公司增加了600万美元的利润，使水泥事业部全球的销售总利润率增加了0.1%。初见成效之后，更多的业务单位加入试点。五年来，雅克他们累计创造了高达1.5亿美元的财富，相当于2%的价格上调，从而改变了公司里认为"水泥只是大宗商品"的老观念。

　　在这样一个自认为不需要市场营销的公司里建立一个营销系统并不容易。雅克除了在试点单位树立标杆项目之外，还煞费苦心地组建了一个工作指导委员会，以争取盟友并消除那些潜在的反对者。此外，他还组建了区域性的市场和销售主管网络，分享营销新成果。最终，他逐步将营销纳入拉法基的主要管理流程，列入水泥事业部及下属各个单位的战略规划、绩效评估和预算讨论，提升了营销部门在公司里的地位，也发挥了营销部门的作用。（参见《大宗商品也要做营销》）

　　这些做法，对于国内企业的营销同行无疑具有很大的借鉴意义。现在很多企业只是名义上设立一个市场营销部门，公司实际上还是生产主导，沉湎于“中国制造”的成本优势，因此屡屡陷入“大宗商品化”的困局。如果说，一个真正处于大宗商品行业的企业都能善用营销走出困局，我们还有什么理由不去深挖营销的价值呢？ ......

(本页内容仅为文章摘要)

来源哈佛《商业评论》中文版