“他们必须学习适应”

　　维纳·帕拉斯南姆是新一代印度女性中的一员。这位26岁的工程师在印度一个偏僻的乡村长大，在10岁上寄宿学校前，她吃饭时从未用过勺子、叉子或餐巾。她回忆说，当老师告诉她女孩子也可以成就一番事业时，“我感到豁然开朗”。虽然她的父母想让她应允一门包办婚姻嫁到乡下，但她还是选择先后到班加罗尔和荷兰的工程学院读书，在荷兰她遇到了一位德国人。为了解决劳工许可证问题，他们俩结了婚，但是帕拉斯南姆说自己的“婚姻观念有点矛盾”。一方面她计划筹备一个传统的印度婚礼，一方面她又说自己不“喜欢循规蹈矩、沿袭传承了几百年的传统”。 从进入公司的第一天开始，各公司就对这些新一代年轻人呵护倍至，以帮助他们完成从学校到工作岗位的顺利转型。例如，MindTree公司对入门培训计划进行了修订，人力资源主任庞尼特·杰特利说，因为年轻雇员“在面对人群时会感到不知所措”。在称为“果园”的新计划中，每位新人都被安排到3个“家庭”中的一个里去，并指派一位被称为朋友（PAL）的经理，这位经理也被称为“父母、指导员及领导”。该公司重新对班加罗尔大厦的整个一层进行了设计，使每个大家庭都拥有会议室、橱柜和教室。在我最近的一次拜访中，一位弹吉它的年轻人坐在一群人当中，弹着吉他吟唱着歌曲《加州旅馆》。在这些家庭里，大家开始和结束一天的工作，他们在这里开会并偶尔与MindTree公司的顶级高管进行问答。一位名为迪普西·哈尔比哈维的年轻女性去年秋天完成了为期8周的诱导计划，她说：“MindTree公司高层很有人情味，把我们当自己的孩子来对待。”

　　然而，企业与年轻雇员间仍存在着很多矛盾。许多印度工程师热衷于钻研尖端技术，但为客户做的很多工作要求使用成熟可靠的技术。而且年轻人都渴望得到升迁和获得赴海外工作的机会，但他们进步的速度会受到现实环境的制约。Infosys公司人力资源主管莫汉达斯·佩说：“他们必须学会适应，这就像是成长的过程。”

　　事情也是两方面的。Infosys公司的高层意识到，对年轻雇员，他们不能一味地给予关照，还必须从他们那里有所收获。因此Infosys公司成立了一个名为“青年之声委员会”（Voice of Youth Council）的组织，这是由一群30岁以下的年轻人组成的高管管理委员会，负责制定商业战略和人力资源政策。年轻的先锋团队有助于建立发现和培育创新的计划。24岁的贝拉·格普塔是委员会里最年轻的成员，他说，这个团队被赋予了“很大权力” 。

　　并不是每位有抱负的印度年轻人都能进入管理委员会或成为老板，因此公司在识别和培养那些具有领导潜质的人才方面承受着巨大压力。在称职的经理人短缺的局面下， IBM公司于去年设计了一个内部的微型MBA课程班，称其为“提高班”（ProPel），旨在帮助毫无经验的新职员走上正轨并给予他们管理一个日益壮大的团队所需要的训练。这一课程包括测试、研讨会、在职培训、分享交易心得的数据库以及通过电子邮件测试回答职场问题等。

　　这个课程可能非常适合像拉威克兰这样的年轻人，这位在班加罗尔工作的程序员梦想过上高管的“高品质生活”。一年前他获得了计算机应用专业的学士学位，之后就职于软件工作室托瑞海瑞斯科技（Torry Harris Business Solutions）。自从拉威克兰的父亲在政府工程办公室谋到了一份职位后，他一直在那个岗位上工作了37年。相比之下，拉威克兰已经在计划他的下一次跳槽了。他发誓说：“我不想被埋没，我设计了一条发展之路，我会朝着这个方向去努力。”

作者：史蒂夫·哈姆（Steve Hamm）
译者：夏芳

来源《商业周刊/中文版》